Каждый метр должен зарабатывать: как отели превращают «мертвые зоны» в деньги, смысл и ценность для гостя

За последние годы у отельеров появился новый навязчивый вопрос: не «что построить ещё», а как заставить работать то, что уже есть. Под давлением конкуренции, растущих ожиданий гостей и дорогого капитала владельцы гостиниц всё внимательнее смотрят на террасы, крыши, переходы, старые бизнес-центры и полупустые залы. То, что раньше считалось «остаточными» метрами, постепенно превращается в стратегический ресурс — источник выручки, отличительного опыта и актуальности бренда.

Аналитики и консультанты по гостиничному рынку отмечают, что во всех сегментах — от люкса до midscale — модели использования пространства меняются куда быстрее, чем фасады и таблички над входом.

От лишних квадратов к стратегическим активам

H&LA фиксирует устойчивый рост запросов от собственников и операторов, которые хотят максимизировать ценность недоиспользуемых зон. Речь идёт не о масштабной экспансии, а о переосмыслении того, что уже есть в периметре объекта:
- террасы и крыши, которые годами простаивали вне сезона;
- коридоры и переходы между корпусами;
- залы для переговоров, чья загрузка давно не оправдывает их площадь;
- бывшие бизнес-центры, потерявшие смысл в эпоху «работы из любой точки».

Сдвиг совпадает с несколькими крупными трендами: рост гибридной работы, спрос на «эмоциональные» и событийные пространства, давление ESG-повестки и нежелание инвесторов финансировать лишние квадратные метры. В итоге отели всё чаще думают не о том, как добавить корпус, а о том, как заставить жить каждый метр существующего здания.

Гибридные многофункциональные пространства вместо «застывших» залов

Один из наиболее заметных трендов после пандемии — полный пересмотр сценариев использования общественных зон. Лобби больше не может быть ни проходным «коридором», ни статичной зоной ожидания.

В течение одного дня одно и то же пространство может:
- утром работать как коворкинг с кофе и тихими столами;
- днём превращаться в неформальную зону для встреч и лёгкого ланча;
- вечером — в бар, лаундж или площадку для небольших событий.

Бывшие бизнес-центры устарели: большинство гостей приезжает со своим ноутбуком, смартфоном и VPN, и не нуждается в стационарном офисе в отеле. Эти помещения всё чаще перепланируют под grab-and-go, небольшие кафе, ниши для совместной работы или мини-магазины.

Ключевая идея — гибкость. Пространства должны «переобуваться на ходу» вслед за поведением гостей в течение суток, а не стоять пустыми до редкой конференции.

Устойчивое развитие и адаптивное переиспользование

С точки зрения капитала и экологии выигрывает не тот, кто быстрее строит новые корпуса, а тот, кто умеет переупаковывать существующие объекты. По оценкам Lodging Econometrics, в 2025 году в США будет реновировано или конвертировано 300–400 тысяч номеров, что говорит о явном смещении фокуса от new build к реконструкциям.

Преимущества очевидны:
- меньше строительного мусора и выбросов;
- короче сроки работ;
- возможность сохранить уникальную архитектуру и исторические элементы;
- меньше времени простоя: отель можно частично обновлять, не закрывая весь объект.

Адаптивное повторное использование — это не только про экологию, но и про финансовый прагматизм: многие участки зданий проще и выгоднее перепланировать, чем сносить и строить заново.

Технологии как каркас для новой планировки

Технологические обновления перестали быть «последним штрихом». Всё чаще именно ИТ-инфраструктура задаёт рамки и тайминг реновации:
- мобильный check-in и цифровые ключи;
- «умные» системы управления светом и климатом;
- усиленный Wi-Fi и достаточное количество розеток;
- аналитические системы, помогающие оптимизировать загрузку персонала и пространства.

Гость ожидает, что сможет управлять номером и частью сервиса со смартфона — это напрямую влияет на конфигурацию стойки ресепшн, барной зоны, посадочных мест и даже на то, где логичнее разместить стойки самообслуживания.

Для многих объектов именно необходимость технологического апгрейда становится триггером к переосмыслению всего первого этажа и общественных пространств.

Малый бюджет, большой эффект: точечные трансформации

Не каждая реновация требует десятков миллионов. Заметная часть успешных кейсов — это малые по площади, но точные по идее изменения:
- освежение патио или крыши, чтобы сделать их сезонным баром или event-площадкой;
- превращение «кармана» в холле в кофейню или зону grab-and-go;
- конверсия малоиспользуемых переговорок в лаундж, бар или небольшую розничную точку.

Такие проекты, как правило, дают:
- быстрый возврат инвестиций;
- рост времени пребывания гостя в отеле;
- дополнительную выручку без серьёзного вмешательства в конструкцию здания.

Для перегретых и высококонкурентных рынков это часто единственный реалистичный путь дифференциации.

Общественные зоны и F&B как новые центры прибыли

Если раньше лобби, бар и ресторан часто считались «обязательным, но побочным» сервисом, сегодня всё наоборот: общественные пространства и F&B становятся ядром дохода.

Популярные направления трансформации:
- лобби-бар, частично заменяющий традиционную стойку ресепшн;
- гибкие посадочные зоны, которые легко адаптируются под формат мероприятия;
- активация террас и крыш — от летних баров до камерных событий;
- «карманы» и ниши под полуприватные зоны для мини-ивентов;
- развитые программы grab-and-go, specialty coffee и барных концепций;
- цифровой заказ — от QR-меню до интеграции с приложением отеля.

Успешные F&B-реновации приводят к росту on-property capture (гость тратит больше именно в отеле), появлению локальной аудитории, увеличению средней длительности пребывания в общественных зонах и дополнительным возможностям для event-форматов.

Кейсы: как отели зарабатывают на «мертвых» пространствах

Waldorf Astoria, Нью-Йорк
Реставрация стоимостью около $2 млрд стала образцом того, как можно сохранить наследие и при этом изменить функционал. Бальный зал Starlight Roof превратился в Starlight Pool и wellness-пространство — вместо редких мероприятий отель получил часто используемую высокомаржинальную услугу в тренде wellness-роскоши.

Great Wolf Lodge, Южная Калифорния
Реновация на $40 млн фокусировалась не на всём комплексе, а на проблемных зонах. Малодоходный и дорогой в обслуживании аттракцион FlowRider сменили бар, кабаны и расширенная аркада. Это усиление развлечений и F&B, подкреплённое партнёрством с городом, дало прирост выручки и новый драйвер посещаемости.

Holiday Inn / Candlewood Suites Cleveland South, Огайо
Перевод 122 стандартных номеров в 91 номер формата extended stay позволил войти в растущий сегмент длительного проживания без нового строительства. Общие сервисы для двух брендов дали экономию на операционных расходах, а объект получил более устойчивую загрузку в течение года.

Quaker Square Hotel, Акрон
Бывший отель в здании исторических зернохранилищ перезапускают как многофункциональный комплекс: жильё, гостиница, рестораны, досуг. Вместо точечного гостиничного продукта город получает круглогодичный узел притяжения, а девелопер — диверсифицированный поток выручки.

Hotel David Whitney, Детройт
Реновация на $20 млн и переход под Autograph Collection показали, как перепрошивка общественных пространств влияет на экономику. Лобби-бар заменили связкой «ресепшн + библиотечный лаундж + патио», переговорную — рестораном. Это увеличило социальную активность, время пребывания гостей и их траты на территории отеля.

Drury Hotels, разные локации
Сеть, ранее опиравшаяся на бесплатный F&B, начала конвертировать пустующие переговорные в лаундж-пространства с баром. Это пример стратегии «малый метраж — высокий эффект»: базовый продукт сети сохранён, но у гостей появляется дополнительный платный сценарий вечера.

Сложности, компромиссы и рамки бренда

Переосмысление недоиспользуемых зон никогда не бывает простым. На практике возникают три группы проблем:

Операционные
— меняются потоки гостей, акустика, образуются «узкие места»;
— нужно по-новому выстраивать графики персонала и загрузку кухни/бара;
— соседние зоны могут начать конфликтовать по шуму и функциям.

Инфраструктурные и финансовые
— исторические здания часто имеют строгие ограничения по перепланировке;
— требуется новая вентиляция, гидроизоляция, пожарные преграды, доступность;
— иногда затраты на инженерку превышают потенциальную выручку.

Брендовые стандарты
— сетевые бренды диктуют плотность посадки, типы мебели, цвета, навигацию;
— владелец стремится к локальности и уникальности, бренд — к узнаваемости и предсказуемости;
— для dual-brand и soft-brand отелей нужно одновременно угодить разным аудиториям: транзитным гостям, long stay, корпоратам, локальным жителям.

Самые успешные проекты — те, где дизайн и экономика сходятся: новый формат усиливает позиционирование бренда, улучшает восприятие гостя и даёт измеримый прирост RevPAR и допвыручки, а не только «красивые фотографии в соцсетях».

Не каждый метр должен превращаться в бар

Команда International Investment подчёркивает: мода на «активацию пространства» несёт не только возможности, но и серьёзные риски.

Часть отелей уже переусердствовала, превращая каждую зону в F&B-формат, не считаясь с реальным спросом. В итоге — перегрев предложения, каннибализация собственных точек и падение маржи.

В погоне за Instagram-картинкой некоторые объекты забывают про базовую экономику: расходы на персонал, CAPEX и операционные риски растут быстрее выручки.

Попытка скопировать решения флагманских отелей в другом сегменте или городе без анализа спроса часто заканчивается серией «мертвых» концепций и ускоренным износом пространства.

Наш вывод прост и прагматичен:

Каждый квадратный метр отеля действительно может быть активом, но только если перед реновацией сделан честный финансовый и рыночный анализ.

Не каждая крыша обязана становиться баром, не каждый конференц-зал — лаунджем, и не каждый исторический зал — бассейном. Устойчивый результат дают те проекты, где владелец сначала считает экономику и оценивает сценарии спроса, а уже потом рисует рендеры. Именно такой подход мы считаем критически важным для отрасли на ближайшие годы.